采访结束后，贺光启立刻启程去门店试菜。

　　在呷哺呷哺，试菜是一件正式的事。贺光启带着高管，与消费者一起坐进呷哺门店里盲测、打分。“我们高管的票只占30%，另外70%的票主要在消费者那边。”

　　这套以消费者为主轴的测试模型，映射着贺光启对“效率”二字的重新理解。真正的效率不在于流程，而在于“替消费者想清楚一切”。

　　重回呷哺呷哺四年，创始人、董事长贺光启试图缔造一个关于“回归”与“变革”的故事。

　　这是一个时间的岔路口——呷哺呷哺已经连续四年陷入亏损。一边是昔日“效率神话”的巨大惯性与光环，另一边则是增长失速的困境。

　　贺光启曾经亲手缔造了呷哺呷哺这个吧台式火锅帝国，如今又必须面对品牌“高速扩张”背后遗留的重重挑战。而他试图用最古老也最锋利的武器——利益，来重划边界、收缩战线。他押下了一场新的赌局——将门店40%的利润分给员工，用真金白银召回离巢的“凤凰”，提升系统的活力。然而，市场是否买单仍有待时间的检验。

　　如果要为呷哺呷哺写一则成长故事，湊湊是其中绕不开的主线之一，“高端梦”是市场赋予湊湊的标签。

　　几年前，湊湊是餐饮行业的明星品牌，店铺开得密、客流滚得快。2021年，得益于湊湊收入对整体营收的拉动，呷哺呷哺刷新了自上市以来的营收纪录。由此，彼时也有人说，呷哺呷哺已经成功“再造一个呷哺呷哺”。

　　不过，贺光启否认了湊湊的高端化标签。他认为，湊湊提供的是“餐饮企业五星级的标准”，但实际收费并不高。“就像有些国产电动车，为什么卖得好？因为体验很好，价格不贵，湊湊也是这个逻辑。”

　　在资本和流量的推波助澜下，湊湊的门店一度像风一样蔓延，选址越来越激进，装修成本水涨船高。2022年，湊湊新开44间餐厅，扩张步伐超过呷哺呷哺。

　　与此同时，随着消费趋势变化，整个餐饮行业都受到冲击。湊湊这个曾经的增长引擎也开始出现亏损。2024年，湊湊亏损3.53亿元，呷哺呷哺全年亏损4亿元。“如果把湊湊的亏损门店全部关掉，呷哺马上就能盈利。”贺光启说。

　　“一是选址，二是装修，三是人员培训。”贺光启直接管理湊湊后复盘了月例会记录，才发现了问题所在。

　　贺光启随后开始“清扫战场”，把高租金的门店、选址错误的门店全部关掉。2022年至2024年，湊湊合计闭店90余间。2024年，湊湊餐厅数量首次呈现负增长。

　　在餐饮业，有时候关掉一家店比开一家店更难，因为关闭门店带来的是一系列计提亏损。贺光启不止一次强调，呷哺一直赚钱，只是湊湊有些门店关闭造成报表亏损。“如果不看湊湊亏损的门店部分，呷哺是非常健康的。”

　　与此同时，贺光启重新定义了湊湊的方向，不是“高端”，而是“高性价比、价格亲民”的品牌。依靠呷哺呷哺供应链，湊湊在全国推出“甄选单点+欢乐畅吃”的双点模式。贺光启预计，湊湊到明年将告别亏损。

　　在集团的版图里，呷哺呷哺依旧是那个优等生。

　　很长一段时间里，“效率”是呷哺呷哺的代名词，也是它最坚固的护城河。上世纪末的北京，呷哺呷哺以人均20元、一人一锅的快餐模式切入市场。吧台式布局、单人份火锅、标准化流程，构成了一种近乎工业化的餐饮模型。

　　那是资本追逐的年代，效率就是增长，增长即胜利。

　　在贺光启看来，“呷哺”的DNA是亲民。不过，在这个DNA面前，呷哺不是没有过摇摆。

　　2016年，呷哺呷哺宣布从一人一锅到轻正餐转型……...