近日，雀巢集团发布了2026年一季度财报。财报显示，一季度，雀巢有机增长率达3.5%，其中，实际内部增长率（RIG）为1.2%，定价贡献率为2.3%。具体到大中华区，有机增长率为-10.6%，实际内部增长率为-10.4%。同期，雀巢AOA大区（亚洲、大洋洲和非洲区，含大中华区）有机增长2.4%，排除大中华区后该大区有机增长6.4%。

　　对于雀巢中国的业绩下滑情况，雀巢中国方面回应《中国经营报》记者称，在一季度财报发布后的电话会议上，雀巢集团首席执行官费耐睿表示，一直在落实此前承诺的各项调整，夯实中国区整体业务。“目前中国当地全新的管理团队已全部就位，全面推动各项变革落地，预计中国市场在今年剩余时间内将逐步修复并回暖。”

　　值得一提的是，今年4月，太太乐总裁曹辉（最后工作日为4月9日）、徐福记CEO刘兴罡（最后工作日为4月13日）先后离任。而早在2025年7月，大中华区原负责人张西强已卸任，区域管理架构也于2025年年初并入AOA大区。雀巢中国正经历一轮业绩与人事的双重调整。

　　业绩承压与高管洗牌

　　从2026年一季度的财报数据来看，雀巢集团整体稳健，唯独大中华区两位数下滑。对此，雀巢官方解释为渠道库存调整与奶粉业务短期波动，但拉长周期看，中国区的增长乏力早已显现。2024年雀巢大中华区销售额49.73亿瑞士法郎，同比下滑1.3%，剔除汇率后有机增长仅2.1%，调味品、奶品份额均出现下滑。

　　在业绩压力之下，人事震动来得更为直接。2026年4月，带领太太乐跨过百亿门槛的曹辉离职；随后，刘兴罡也宣布卸任。而这两大品牌，可以说是雀巢中国的业绩基本盘，连续换帅，让业内对于其后续的发展更为关注。

　　太太乐的处境最具代表性。华经产业研究院数据显示，2024年中国鸡精市场规模307亿元，太太乐占近50%份额，稳居第一。曹辉在任期间，不仅守住鸡精基本盘，还推动酱油、蚝油、复合调味料拓展，试图打开“第二个百亿”。

　　然而，目前的调味品市场正在被行业趋势重塑，健康化转型成为行业重要方向，海天、厨邦等本土企业快速跟进，在餐饮渠道步步紧逼。自2025年以来，太太乐多款核心SKU份额小幅下滑，多品类扩张节奏慢于预期，健康化转型遇考。

　　而徐福记同样遇到增长天花板。由于其渠道主要依赖于大卖场，经营节奏高度依赖春节、中秋等节庆消费，因此，营收结构存在明显的季节性波动风险。与此同时，在良品铺子、三只松鼠等零食品牌的全渠道围攻下，增长空间被持续压缩。

　　对于雀巢中国业绩下滑和高管变动的情况，消费行业分析师杨怀玉直言不讳地表示，这是跨国公司全球标准化与中国市场敏捷创新矛盾的集中爆发。短期看，频繁换帅易引发渠道信心动摇；长期而言，若新任管理者仍受制于瑞士总部僵化的KPI与产品审批流程，太太乐这一“老字号”恐将加速老化。

　　盘古智库研究员江瀚告诉记者：“曹辉的离职是典型的‘职业经理人周期’与‘企业战略转型期’错位的体现。曹辉完成了百亿营收的‘军令状’，属于功成身退，但更深层次折射出跨国巨头全球标准化体系与本土品牌敏捷化需求之间的张力。此外，跨国企业的考核体系往往注重短期财务回报与合规，而本土市场竞争需要长期的战略耐心与试错空间，这种运营理念的冲突往往是隐性的，但在业绩承压时会被放大。”

　　记者注意到，雀巢中国高管洗牌的背景是，2024年10月雀巢宣布全球架构大调整，自2025年1月1日起将原五大区域精简为美洲、AOA、欧洲三大区，大中华区被划入AOA大区，结束了自2022年以来作为独立大区的运营格局，部分战略决策和产品审批权限上收至AOA大区及总部，以实现全球统筹与成本优化。

　　架构调整后，雀巢中国进入全球管控+本土执行新模式，本土高管权责被压缩，决策链条拉长。面对本土团队稳定性质疑，雀巢中国在回应中明确：在2025年业绩公告中提及的加速推进增长战略的重要举措之一便是打造高绩效文化，主要包括营造一种认可并奖励成功的企业文化，同时鼓励团队秉持“业务主人翁”的责任感，对低绩效者绝不姑息；调整激励机制，以推动实际内部增长率，并对战略重点的有效执行进行奖励。

　　如何突围？

　　业绩失速与高管洗牌之下，雀巢中国正尝试重新校准节奏。但在突围过程中，全球标准与本土需求的平衡、短期业绩与长期投入的取舍等，仍是绕不开的核心难题。

　　针对太太乐、徐福记两大本土支柱，雀巢中国制定份额保卫战计划。雀巢中国在回应中强调，太太乐将持续强化核心精类业务，依托去年9月品牌焕新所倡导的“用料新鲜，当然领先”理念，以严苛原料管控、全链条CNAS认可品控体系，以及参与制定鸡精新国标、牵头发布松茸鲜团体标准的行业标准主导优势，全方位筑牢产品品质壁垒。

　　此外，记者还注意到，徐福记方面也在加速突破节庆依赖，向国民日常零食品牌转型。重点开发办公、下午茶、户外便携等高频场景，推出低糖、无添加中式糕点；渠道端持续加码直播电商。

　　对于雀巢中国两大核心品牌接下来的发展，杨怀玉指出，真正的“盘活”不是换包装或联名营销，而是将其嵌入中国本土食品创新生态，例如开放太太乐鲜味数据库给预制菜企业，或让徐福记糖果参与国潮IP共创。破解跨国体系下本土品牌转型困境的关键在于：设立“中国风味创新中心”，赋予本地团队从配方到包装的完整决策链，并允许以中国市场为试点反向输出健康调味标准，而非被动执行全球指令。

　　在增量赛道上，雀巢中国方面表示，将继续深耕中国。加快推出贴合中国消费者不断升级需求的产品创新，尤其聚焦健康养老、咖啡、宠物护理和科学营养等领域；同时持续拓展智能制造，强化本土采购。

　　当前，中国快消市场进入存量竞争新阶段，健康化、场景化、数字化、小众化成主流趋势，本土品牌凭借极致本土化快速抢占份额，倒逼跨国巨头重构运营模式。

　　2020年以来，雀巢持续加码本土供应链与研发，彰显长期深耕决心。费耐睿多次表态，中国拥有庞大消费市场、完整产业生态与强大数字创新能力，依然具备巨大增长潜力。

　　多位专家告诉记者，尽管突围路径清晰，但雀巢中国仍面临三大现实难题。一是全球管控与本土敏捷的平衡难题；二是短期业绩与长期转型的矛盾；三是本土团队与全球体系的协同难题。

　　对此，江瀚建议，雀巢中国接下来的战略重心必须是“双轮驱动”，即加速渠道数字化转型与重塑本土产品研发体系并重，不可偏废。数字化解决的是触达效率问题，研发解决的是产品竞争力问题，两者是硬币的两面。此外，在业绩承压期，企业往往容易陷入“短期主义”，过度关注渠道去库存而忽视产品创新。领导团队应当利用雀巢的全球研发资源，针对中国市场的健康化、便捷化趋势，打造具有颠覆性的“大单品”。

　　当下，中国快消市场的变革仍在继续，对雀巢而言，如何在全球管控与本土化敏捷之间找到动态平衡，成为这家百年品牌续写故事的关键。

（文章来源：中国经营报）