过去二十年，中国商业世界经历了一场密集而剧烈的结构跃迁。

　　从互联网平台的流量爆发，到移动互联网驱动的消费升级，再到资本推动下的规模扩张，一批企业在极短时间内完成了从0到1、甚至从1到100的跨越。但当时间进入当下，一个越来越清晰的共识正在形成——旧有的增长路径正在失效，单一依赖流量、渠道或资本的模式，难以支撑企业的长期发展。

　　取而代之的，是一种更具硬度的增长逻辑：技术能力、产品体系与全球化能力的叠加。这不仅意味着企业竞争维度的变化，也标志着中国创业者正在从机会驱动走向能力驱动。在这一转折点上，一批具备工程能力与全球视野的新一代企业，开始成为时代的代表性样本。

　　近日，追觅科技创始人、CEO俞浩接受《晚点》专访，其所打造的追觅现象，关于商业的方法论，在创投与科技圈引发关注与讨论。

　　追觅成立于2017年，在短短数年间将产品销往全球120个国家和地区、超过30个市场取得占有率第一，并连续八年实现年均100%的营收增长。这一系列数字勾勒出的，正是近来热议的“追觅现象”。“追觅现象”是中国经济与创业生态深刻转型的典例。问题在于：在红利逐渐消退、竞争愈发激烈的今天，中国创业者究竟凭什么还能持续突围？而“追觅现象”的背后，又隐藏着怎样的时代逻辑与方法论？

　　“N+1”方法论

　　“中国街头同时走着‘洛克菲勒、卡耐基、乔布斯、比尔·盖茨’式的人物——这些特质混合在同一代创业者身上，这很了不起。”俞浩正是这一代创业者的典型代表。这位毕业于清华大学航空航天学院的连续创业者，将物理学家思维深刻融入商业实践。

　　在俞浩的商业认知中，创新不需要脱离现实的无中生有，更不是盲目追求 “颠覆性概念”，而是基于成熟技术、成熟市场、成熟需求的高效重组与精准优化。他在专访中表示：真正具备商业价值、能够落地变现的创新，本质是跨领域、跨文化、跨技术的Mix组合式创新，这一核心观点，彻底打破了行业对 “创新” 的片面认知，也成为追觅多年来持续领跑的核心密码。

　　长期以来，行业陷入 “为创新而创新” 的误区，大量创业者执着于从零研发、打造小众品类，不仅投入巨大、周期漫长，还面临市场需求不匹配的巨大风险，最终陷入技术与市场脱节的困境。

　　俞浩对此有着清晰的判断：“这个世界本质是连续的，大众需求的核心赛道中，没有那么多可供凭空发明的内容，与其追求虚无的颠覆式创新，不如用新技术、新方法重新做好老品类，成功率反而更高。” 基于此，他提炼出 “N+1”创新公式，成为追觅跨赛道创新的核心准则。

　　其中，“N”代表全球行业已验证的成熟产品、技术与用户体验，是对行业标杆的深度对标与学习，避免盲目试错；“+1”则是在用户可感知、能带来极致体验的关键痛点上，进行精准、高效、高溢价的单点突破，拒绝无价值的功能堆砌，也坚决摒弃 “砍功能、降成本、打价格战” 的内卷式跟随。

　　俞浩分析，过去中国硬件企业的成功多遵循“N-1”模式：即对标全球最先进的“N”产品，通过削减功能、降低成本，以更低价格占领市场。然而，当行业领头羊也开始降价竞争时，这条道路便越走越窄。

　　追觅选择的路径是“N+1”——在充分继承行业已有知识（N）的基础上，聚焦于一个或几个用户能感知的点进行有效创新（+1），从而获得产品溢价。

　　在追觅的发展历程中，这一公式得到充分验证：将航空航天领域的高速马达技术，移植到清洁家电领域，突破外资品牌的技术垄断，打造出高转速、高性能的扫地机、洗地机产品；将车用激光雷达技术融入割草机，精准解决边界识别难题，凭借差异化技术优势，以1999美元的高端定价，在海外市场快速打开局面，实现小投入、高回报的高效创新。

　　“非共识”决定

　　中国每年产生大量工程师，这件事大家都知道。但过去，这些工程师更多是在大公司体系内，或者在全球分工中承担执行角色。而现在，这批人开始成为创业主体，他们不仅能做工程，还能定义方向。

　　这就让中国创业者呈现出一种非常独特的混合特质。俞浩在采访中其实讲得很透：“中国创业者身上，同时有企业家的执行力、工程师的理性，还有产品经理的直觉。”这不是一句形容，而是一种能力结构。当执行、理性和直觉这种复合特质同时出现在同一批人身上时，企业的决策方式就会发生变化——不再完全依赖经验，也不只是依赖市场反馈，而是开始用工程逻辑去做商业判断。

　　这也是为什么今天很多中国公司，看起来不再只是做生意，而是在做系统。

　　俞浩本身就是一个“极度谨慎的人”，他通过一套高度理性、自成体系的方法论，为追觅规划了一条“非共识”道路。

　　他对此的解释更为理性：“共识是被允许打上问号的。我们的决策是基于对物理定律和市场需求的理解，而不是对市场情绪的跟随。”在一个已经不缺成功样本的时代，真正稀缺的，反而是那些愿意走“非共识路径”的人。

　　第一个“非共识”：成熟品类创新。大众都说要颠覆式创新，很多创业者都希望自己成为各个领域的发明者，而俞浩却走了另一种路径，在成熟的品类上做创新，这个创新能让消费者感知到，并认可，那么就是成功。

　　“用新技术做老品类，因为需求没那么大变化，成功率反而更高。”俞浩如此总结其选择赛道的逻辑。这个逻辑在追觅已得到充分的验证。

　　第二个“非共识”：价格突破。过去行业有个惯性，面对行业同质化竞争与存量市场困境，都喜欢靠卷低价、卷供应链来突破局面，追觅非要打破这个共识路线，以高端化路线实现品牌跃迁。

　　追觅的高端化是成体系的品牌定位。俞浩在采访中提到：“品牌定位决定了利润空间，也决定了你能调动的供应链、渠道、人才、文化资源。品牌一旦变高端，你能雇更好的人、研发更好的技术、做更好的体验、进更好的商场、请更贵的代言人——这是一个完整系统。”这又是一个非常理性的逻辑，背后是一套完整、可执行、可迁移的品牌高端化方法论。

　　他走访全球各大高端商场，深度研究奢侈品与高端品牌的成长逻辑，总结出一套原子轨道式品牌分层模型与全链路价值提升体系，让高端化从模糊的品牌理念，变成可落地、可量化的商业动作。

　　第三个“非共识”：跨品类拓张。“追觅从第一天起就不是为了守着一条曲线，而是要不断创造新的曲线——第二、第三、第四条，每一条都比上一条更大、更深。”俞浩在采访中这样表示。追觅在小米生态链时，就在不断跨品类。而这个跨品类绝非盲目铺摊子，也不盲目ALL IN某个赛道，而是基于技术复用、方法论复用、渠道复用的理性扩张，每一项新业务都有成熟的底层逻辑支撑，避免了资源分散、管理失控的风险。

　　正是这些“非共识”决定，让追觅活了下来，也让追觅走向更大的世界舞台。这套方法论在追觅的产品矩阵中得到了系统性验证。

　　高端化与全球化

　　在发展的过程中，追觅已经成为具有丰满生态的世界级科技企业。

　　正如俞浩所言，追觅的边界“不是制造”。与此同时，仔细审视其业务，会发现：追觅的布局是高度克制的。

　　2023年，追觅宣布进入智能大家电领域，推出空调、冰箱、洗衣机等产品。这看似是一次跨界冒险，但在俞浩的“N+1”逻辑下，这仍是技术协同的延伸。例如，其空调产品应用了“仿生机械臂”技术实现精准送风，洗衣机引入了高速马达带来的新洗涤方式。俞浩将这种拓展策略称为“以极小试错半径实现低风险战略扩张”，即用已验证的核心技术模块，在新品类中寻找创造“+1”价值的突破口，而非从零开始。

　　在品牌建设上，俞浩有一套独特的“SABCD”五层品牌理论。他通过观察全球高端商场，总结出品牌升级的细微信号，并指导追觅实施高端化策略，要求产品定价至少比竞争对手高10%，通过产品创新、渠道升级等系统支撑溢价。

　　追觅的全球化路径同样特征鲜明，不走低价路线，而是凭借技术驱动的产品力，直接切入欧美高端市场，坚定走高端化、全球化策略。追觅目前在全球拥有超过六七千家门店，未来计划在全球开出数万家门店，打通全球销售渠道体系。2025年，追觅海外营收占比接近80%，在德国、瑞典等多个对品质要求严苛的市场，其扫地机器人市占率已超过40%。

　　以追觅为例的新一代中国科技企业出海，已从依托成本优势的“制造出海”，升级为依托创新能力的“技术出海”和“品牌出海”。俞浩及其团队的故事，是“工程师红利”与成熟产业生态结合下产生的化学反应的缩影。他们的实践揭示了一个趋势，在全球科技消费品的竞争中，中国企业正凭借体系化的创新能力、快速迭代的执行力，在越来越多的细分领域实现从“并跑”到“领跑”的转变。

　　而俞浩所追求的，并非一个确定的终点，而是在探索与推进的过程中，为人类的知识体系和企业组织形态贡献新的范式。

　　时代造就追觅

　　俞浩清醒地认识到个人与企业的成功离不开时代土壤的滋养。正如“N+1”方法论的成功，离不开中国强大的供应链生态和工程师红利作为土壤。

　　具体到企业内部，俞浩的管理哲学也与传统商学院理念迥异。他推崇通过研究人类历史、生物学、物理学等更宏大体系的规律来指导商业决策。

　　“没有追觅的时代，只有时代的追觅。”俞浩以理性逻辑为根基，从创新路径、品牌打造、增长战略、组织搭建到风险管控，构建起一套适配全球化、多场景、长期主义的商业运行体系，也为中国科技企业从单点突破走向生态，提供了极具参考价值的实践样本。

　　而追觅的意义，也不在于它是一家增长很快的公司，而在于它提供了一种新的路径样本。尤其是在红利不再明显的时代，企业依然可以通过能力本身，获得持续增长。

　　这件事的价值，远比一个成功案例更重要。因为它在回答一个更底层的问题：当时代不再托举你时，你还能不能向上。

　　而这，或许才是中国创业精神，真正进入下一个阶段的开始。

（文章来源：财中社）