南方财经 21世纪经济报道记者吴斌报道

　　创新的定义权，正在从实验室搬到最前沿的应用场。

　　安森美总裁兼首席执行官Hassane El-Khoury近日在接受21世纪经济报道记者独家专访时感叹，中国已经不再只是一个销售市场，它正日益成为创新的定义与验证之地。我们已经看到中国在电气化与电动汽车架构、人工智能电力基础设施以及系统级优化等多个关键领域处于领先地位。

　　“中国市场的优势在于速度、规模以及客户成熟度的完美结合，推动我们以更快速度、更高集成度进行创新。”在他看来，中国已成为全球解决方案的“发射台”。

　　人工智能既带来了挑战，也孕育着机遇。数据中心正日益成为耗能大户，同时也对能效突破提出了更高要求。Hassane El-Khoury强调，人工智能推高了能源需求，而先进的半导体技术让这种需求可持续。这不仅是行业的迫切需求，也是巨大的增长机遇。

　　安森美（onsemi, 纳斯达克股票代号：ON）提供智能电源和智能感知技术，推动汽车、工业及人工智能数据中心等终端市场实现电气化升级，并提升能效、安全性和自动化水平。安森美是标普500指数成分股。

　　2026年3月31日，安森美正式发布其中国战略，明确将以更加聚焦的方式深化在华布局，正式将上海设为大中华区总部，并计划任命中国区总经理，以持续增强本土领导力与决策效率。

　　这不仅是安森美一家公司的战略转身，更是一个时代的隐喻：全球科技创新的天平正悄然偏移。中国不再只是世界工厂，也不再仅仅是消费市场——它正在成为技术演进的原点与规则重塑的试验场。

　　为何加码中国

　　《21世纪》：近年来安森美愈发重视中国市场，一系列布局背后的考量是什么？公司在中国市场迈入新阶段有哪些战略布局与重点举措？

　　Hassane El-Khoury：中国是全球最具活力、发展速度最快的科技市场之一。对于安森美而言，以更聚焦的方式深化在华布局是一个经过深思熟虑的决策。我们的客户不仅仅需要元器件，更希望找到能够与其并肩创新、执行力一致的合作伙伴。

　　随着安森美迈入新的发展阶段，我们的战略以明确的运营模式为核心：“在华设计、在华制造、深耕中国、走向全球”。这是我们的执行模式，也体现了我们的一项长期承诺：不仅将中国视为一个市场，更将其作为安森美全球战略中的核心创新引擎。

　　“在华设计”指通过联合技术应用实验室和系统工程，与客户协同定义产品。“在华制造”指依托高度整合的制造与供应链生态体系。“深耕中国”强调执行力、本地响应能力、信任构建与生态共建。“走向全球”指依托我们全球化的制造布局，确保经中国市场验证的解决方案能够推广至全球。

　　《21世纪》：你多次提到对中国汽车产业的“创新速度”和“落地效率”印象深刻。与此前相比，你认为当前中国市场的“速度”又进化到了什么新阶段？安森美如何抓住中国速度带来的潜在机遇？

　　Hassane El-Khoury：如今我们看到，“中国速度”已经从快速应用发展为规模化的系统级创新。客户不再只是在元器件层面进行迭代，而是与我们协同开发完整系统，并在研发周期的更早阶段就不断突破性能极限。

　　对于安森美而言，这形成了学习闭环。通过与客户在联合技术应用实验室和系统级工程的紧密协作，我们能够缩短设计周期，加快产品上市速度，并针对实际应用快速迭代。这种节奏不仅有利于中国市场，也提升了我们的全球竞争力。在中国孕育的创新，往往会成为部署在全球各地技术平台的基石。

　　《21世纪》：从1995年乐山工厂起步，安森美在中国的布局已从“生产基地”演变为“研发中心”和“创新策源地”。在当前的全球供应链重构背景下，中国在安森美全球版图中的战略定位是否进一步提升？未来是否会持续加大在中国的投资？

　　Hassane El-Khoury：中国在我们的全球布局中经历了显著转变——从最初的制造基地，发展成为集研发、工程、制造与生态合作于一体的综合创新枢纽。如今，中国已深度融入我们的全球制造、供应链和研发网络，我们在中国拥有多处制造基地。中国是全球最大的人才基地之一，并建立了强大且不断壮大的本地生态体系。基于这样的发展趋势，中国的战略地位无疑得到了提升。我们将持续加大投入，尤其是在研发、系统工程和生态协作方面，包括计划未来三年在中国投入高达5000万美元，用于支持本地创新、能力建设与协同发展。

　　从“销售市场”到“创新之地”

　　《21世纪》：中国汽车市场的电动化渗透率、智能化迭代速度和用户需求多样性都走在全球前列，有哪些创新被安森美的全球团队借鉴？如何看待中国市场的战略价值逐步从“销售市场”升级为“创新策源地”？

　　Hassane El-Khoury：中国已经不再只是一个销售市场，它正日益成为创新的定义与验证之地。我们已经看到中国在电气化与电动汽车架构、人工智能电力基础设施以及系统升级优化等多个关键领域处于领先地位。

　　中国市场的优势在于速度、规模以及客户成熟度的完美结合，推动我们以更快速度、更高集成度进行创新。因此，中国已成为全球解决方案的“发射台”。

　　《21世纪》：能否分享一个具体的案例——某项最初为中国客户定制的技术或解决方案，后来被反向推广到欧美或全球市场？

　　Hassane El-Khoury：一个典型案例是我们在公用事业级储能系统（尤其是组串式储能ESS）领域的创新实践。我们与上能电气等头部企业紧密合作，协同开发了先进的功率模块平台。例如，基于F5BP的解决方案，融合了我们的EliteSiC和IGBT技术。这些客户在可再生能源部署方面处于行业前沿，他们对效率、可扩展性和系统级性能的严苛要求，推动我们不断优化和完善解决方案。

　　这些平台一旦在中国市场验证成功，便迅速在全球范围内获得认可。如今，我们看到这些解决方案已广泛应用于多个地区。这正是创新模式的典范：在中国与客户和生态伙伴协同开发，规模化验证，继而推向全球。中国在可再生能源和高功率电子系统领域的领先地位，为前沿技术的研发和落地提供了独特环境。一旦这些解决方案在中国获得验证，就能高效地推广至全球市场。

　　AI时代的新增长极

　　《21世纪》：随着AI的爆发，算力中心正成为“吞电兽”。AI在解决人类复杂问题的同时，如何解决能耗问题？如何看待半导体技术在破解这一挑战中的责任与机遇？

　　Hassane El-Khoury：人工智能既带来了挑战，也孕育着机遇。数据中心正日益成为耗能大户，同时也对能效突破提出了更高要求。在这一领域，功率半导体发挥着至关重要的作用。

　　我们专注于智能电源技术，旨在提升能效和功率密度并降低系统级损耗。例如，以碳化硅和氮化镓为代表的功率半导体领域的创新，显著提升了电能转换效率，这对于人工智能基础设施至关重要。因此，人工智能推高了能源需求，而先进的半导体技术让这种需求可持续。这不仅是行业的迫切需求，也是巨大的增长机遇。

　　《21世纪》：半导体行业周期性波动明显，近期全球电动汽车需求放缓也给供应链带来压力。在这样的宏观环境下，安森美如何平衡“长期战略投入”与“短期财务表现”？

　　Hassane El-Khoury：半导体行业具有周期性，这是一个客观现实。但安森美的战略是围绕长期增长驱动因素制定的，而非着眼于短期波动。即使在市场放缓时期，我们仍持续投入创新和客户合作，因为这能让我们在下一个上行周期占据有利位置。

　　我们通过两种方式实现平衡：重点投资于长期需求旺盛的市场，包括汽车、工业和人工智能数据中心——这些领域的能效和自动化是成功与增长的关键；保持运营纪律，严格管理成本、供应链和资本分配。

　　《21世纪》：你对未来五年的全球半导体市场持怎样的总体判断？安森美最重要的增长动能将来自哪里？

　　Hassane El-Khoury：半导体是当今全球经济的基石，我们看好未来五年巨大的机遇。对于安森美来说，我们的智能电源和感知技术是推动人工智能数据中心、能源基础设施、自动驾驶汽车和人形机器人等领域实现电气化与自动化的关键。我们在汽车、工业和人工智能数据中心等核心市场布局深厚，能够很好地满足这些市场趋势带来的需求。

　　聚焦、纪律和长期价值创造

　　《21世纪》：过去几年，全球供应链经历了剧烈调整和重塑，如何应对这一挑战？如何保持全球研发与制造体系的协同效率？

　　Hassane El-Khoury：关键在于构建一个既具全球化又具本地韧性的供应链。在中国，安森美加强了本地采购、制造和生态系统合作伙伴关系。同时，我们也确保全球的研发与制造协同推进。

　　《21世纪》：全球碳中和进程正在从政策驱动转向经济性驱动。你观察到企业的采购逻辑发生了哪些变化？如何帮助企业从“合规减碳”转向“减碳获利”？

　　Hassane El-Khoury：我们正在目睹一个显著的转变。企业正在跨越单纯的“合规”阶段，转而通过脱碳来创造经济价值。这包括：通过提升能源效率降低总体拥有成本、与长期能源趋势保持一致，以及通过可持续发展实现差异化竞争优势。

　　半导体创新正是这一转变的核心。更高效的电源解决方案不仅能降低能耗和排放，还能提升系统性能和经济效益。未来的赢家必然是这样的企业：理解客户也正在转向以经济为驱动的可持续需求，并将可持续发展融入核心价值主张，而不是仅仅将其视为合规要求。

　　《21世纪》：你曾多次强调“韧性”是安森美转型的核心关键词。如果用三个具体的决策或案例来说明这种“韧性”，你会选择哪三个？这些决策背后共同的底层逻辑是什么？

　　Hassane El-Khoury：对安森美而言，韧性体现在多年间做出的结构性决策，这些决策从根本上提升了公司在不同周期中的表现，可以用三个具体例子来阐释这种韧性。

　　首先，我们审慎地调整了产品组合和客户结构，聚焦于汽车、工业和人工智能数据中心市场，优先布局产品生命周期更长、客户融合度更深、技术门槛更高且我们能够提供差异化的终端市场。

　　其次，我们对制造和成本结构进行转型，确保在较低利用率水平下仍能实现结构性盈利。通过“Fab Right”战略（强调优化资产配置以提高效率和实现亮眼的资本投资回报率）、优化产能布局以及强化资本纪律，我们降低了固定成本强度，提高了运营杠杆。因此，即使在下行周期，我们依然能产生强劲的自由现金流，并维持比过去同等需求水平更高的利润率。这是一种内建于损益表中的韧性，而非依赖于市场复苏。

　　第三， 我们改变了资本配置策略，以强化长期价值创造。我们积极但有选择地投资于碳化硅以及其他智能电源和感知等差异化技术，同时剥离那些回报稀释的非核心业务。我们承诺采用以股东利益为导向的资本分配框架，既保证自由现金流回馈，又维护资产负债表的稳健。这种平衡让我们能够在各周期持续投资，而不会影响财务灵活性。

　　贯穿这三大决策的共同主线，是聚焦、纪律和长期价值创造。我们选择领先的市场，打造跨周期表现优异的运营模式，并将资本配置与可持续回报紧密挂钩。

（文章来源：21世纪经济报道）