当流量越来越贵、价格战打到海外、外部环境不断变动，什么东西能真正让一个出海企业活下来？

　　在出海历史相当长的家电品类里，这个答案正在变得清晰。

　　2026年第一季度，中国家用电器出口量达11.74亿台，同比增长9.5%。这个数字延续了多年的增长曲线。

　　但真正值得关注的不是增速，而是结构变化，中国企业自有品牌的产品比例在上升。数据显示，中国自主品牌家电在海外市场的份额从2015年的2.9%提升至2025年的10.9%。

　　这种变化并非一日之功。

　　过去三十年，中国家电出海走了两条路。一条是传统巨头的路——以海尔、美的、TCL为代表，早早出海，如今海外营收占比接近甚至超过半数。这条路的前半程，卖的主要是“中国造”的成本优势；后半程，则开始真正卖品牌。

　　另一条是新兴玩家的路——以徕芬、追觅、石头科技为代表，诞生于红海，从一开始就瞄准全球市场，用强科技属性和产品力，直接在全球市场与戴森、iRobot等老牌巨头掰手腕。

　　两条路径背后的逻辑正在趋同：中国家电出海，不再只讲性价比，开始讲品牌和科技。这是一场迟到的跃迁，也是一场坚定的转身。

　　传统巨头立品牌

　　中国家电企业出海并非新鲜事。1990年代，海尔以“先难后易”的策略进入美国市场；2000年代，TCL收购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务，掀起第一波出海潮。但那时的出海更像是试探，规模有限，品牌力弱，本质上仍是成本优势的延伸。

　　真正的变化发生在过去五到十年。以美的为例，2016年前后，美的相继收购东芝白电、德国库卡、意大利Clivet，开始系统性地布局全球。据美的集团2025年年报，2025年美的海外收入达1959亿元，海外收入占比已超四成，成为公司全球化发展的重要支撑。

　　美的之外，海尔智家2025年海外营收占比超过50%，在北美、西欧、澳新等市场，海尔、卡萨帝、GE Appliances等品牌矩阵已站稳脚跟。海信海外营收占比接近40%，其激光电视、ULED电视在欧美市场逐步建立认知。

　　美的集团国际品牌与市场总监童博向21世纪经济报道记者梳理了这一演进路径：“最早从OEM制造代工开始做产品输出，到后期逐步做自有品牌，现在更多是要做本地化运营，围绕当地消费者需求提供更有针对性的产品与服务价值。”他总结道，“过去出海更像一次交易，而现在更像一项长期经营。”

　　这种转变由多重因素推动。国内成本优势持续削弱，单纯靠价格驱动的出口模式难以为继；而海外消费者对中国品牌的接受度在提高，华为、小米、大疆等科技品牌已在全球建立了初步的口碑；同时，欧盟能效标签、美国关税壁垒、东南亚本土化要求等外部压力，倒逼企业必须在当地建立更深厚的根基。

　　于是，传统家电巨头开始做两件事。

　　一是本地化。在全球贸易环境变化、区域市场规则调整和供应链韧性要求提升的背景下，企业更加重视本地化制造与区域化供应链布局。如今美的在越南、泰国、埃及、巴西等地建立了43个主要制造基地；海尔在全球拥有10余个研发中心、30余个工业园；海信在墨西哥、南非、斯洛文尼亚等地设厂。本地化制造既是应对贸易壁垒的手段，也是融入当地供应链、响应本地需求的前提。

　　二是品牌化。海信成为第一家赞助欧洲杯的中国家电品牌，2018年又成为首家赞助世界杯的中国家电品牌。TCL在好莱坞中国剧院、拉斯维加斯球形场馆投放广告。美的明确提出“OBM（自有品牌）优先战略”，2025年其OBM业务在智能家居海外收入中的占比已超过45%。在消费者心中建立品牌认知，而不仅仅是产品认知，已经是头部家电品牌的共识。

　　“短期来看，转化可以带来销量；但长期来看，品牌决定转化成本。一个被信任的品牌，用户决策更快、转化效率更高。”童博向记者表示。

　　新兴家电科技突围

　　值得关注的并不只有传统家电巨头，新兴小家电品牌的出海更是一场“增量突围”。

　　过去三四年，一批以强科技属性为标签的小家电品牌在国际市场上快速崛起。徕芬、追觅、石头科技、科沃斯、云鲸——这些品牌在国内消费者中已不陌生，在海外，它们同样以远超预期的速度打开市场。

　　以成立于2019年的徕芬为例，2022年在海外推出吹风机品线，一经推出就在亚马逊上拿到了新发布的第一名。目前，徕芬个护产品已拓展至电动牙刷、剃须刀等生活方式品类。

　　徕芬海外市场营销负责人孟醒向记者透露，今年一季度，欧美两个大区的增长都超过100%。目前全球范围内已有2500多万用户使用他们的产品。

　　支撑其增长的核心是技术。吹风机、电动牙刷、电动剃须刀，这些品类已被全球消费者使用数十年，长期以来在各国的市场中由传统品牌主导，产品形态也相对固定。徕芬做的，是把高速电机、微震技术、直线电机双驱动等科技带到这些传统品类中。孟醒说：“它讲的不再只是交易的故事，而是中国科技力量如何改变世界生活方式的故事。”

　　徕芬不是孤例。追觅的扫地机器人在欧洲市场与iRobot正面竞争，在德国、法国等市场的份额已经进入前三。石头科技的扫地机器人凭借精准的导航算法和强吸力，成为海外科技爱好者的“心头好”。科沃斯旗下的添可品牌，其洗地机在北美市场的销量一度超过传统巨头必胜。

　　“现在，中国品牌出海不单单是在卖货，中国制造的产品某种程度上在引领国际科技趋势。”孟醒向记者表示。

　　这些品牌主要有以下特征：

　　第一，极强的科技属性。与传统家电不同，这些新品牌的产品高度依赖电机、算法、传感器等核心技术。吹风机的高速电机、扫地机器人的导航算法、洗地机的智能感应……这些技术本身就是产品的核心卖点，而不是附加功能。

　　第二，不卷价格的态度。这可能是最值得关注的一点。在中国企业“出海必卷价格”的惯性思维中，这些新兴品牌选择了一条相反的路。在海外，徕芬会主动找拆机类红人和国际媒体宣传，一台看似简单的吹风机，拆开后能看到电路板上焊点的排列极致精密。通过这种方式，让消费者理解为什么徕芬值这个价格。

　　第三，全链路的营销。与传统品牌依赖线下渠道不同，新兴品牌更擅长利用亚马逊等平台的完整生态——从流媒体品牌曝光（Prime Video、Fire TV等），到引流种草，再到站内转化和评价维护。

　　“我们大部分团队在国内，没有24小时深入每个国家市场。通过广告归因触点的反馈，我们能知道素材、卖点和品牌故事是否真正打动了消费者。”孟醒向记者表示。

　　趋势是明确的。新兴品牌的崛起，正在改变全球小家电市场的竞争格局。戴森、博世、飞利浦等传统巨头已经感受到来自中国品牌的系统性压力。

　　本地化，扎下根去

　　有品牌的意识，有科技的属性，还不够。在受访人士看来，产品一定是根基。

　　童博反复强调一个观点：“品牌出海，本质是能力的出海，而不只是产品出海。”他认为，制造能力在全球已不是稀缺资源，真正的竞争在于能否基于本地用户需求做出有针对性的创新产品。

　　他分享了一个窗式空调的案例：通过大量本地用户调研，其团队发现传统窗机存在噪音大、无法正常开窗等痛点，于是开发了U型窗机这一差异化产品，空调主体卡在窗户下方，窗户仍可正常开合。产品上市后迅速打开市场。

　　他表示，这个产品背后是美的在美国的本地研发团队与全球研发能力的协同。“同质化产品更容易陷入价格竞争；但当产品真正解决了本地用户痛点，企业就有机会建立更健康的价格体系，也能让产品价值进一步沉淀为品牌认知。”

　　徕芬的做法是，在不同区域提供不同的产品配置。以剃须刀产品为例，考虑到亚洲用户胡须较软且稀疏，而欧美用户胡须通常较浓密且坚硬，甚至有些人胡须还略带卷曲，徕芬针对亚洲大区和欧美大区选择了不同的产品及配件。

　　相对应的，在营销层面，企业也会根据各区域需求进行区分，并通过本地红人、媒体和平台工具，不断验证和调整内容策略。同时，借助亚马逊在站内外的流量能力以及数据分析工具，在更精准的人群中完成从曝光到转化的全链路闭环，提高整体ROI。

　　尤其对于AI在营销中的应用，孟醒认为，AI极大提升了效率，但如果无法从根源上想清楚品牌差异化、故事独特性、技术壁垒，那么生产出来的很可能是严重同质化的素材。她认为，AI加速了执行，但对策略思考的要求更高。

　　产品差异化和本地化最终指向同一个目标：建立消费者信任。对新品牌而言，信任的起点是产品本身。对传统巨头而言，信任的建立则需要品牌、渠道、服务等多维度的长期投入。

　　在这个过程里，时间是不可回避的成本。

　　“出海实际上代表了一种新的发展方向，拓展更多新的空间。海外市场对品牌的要求可能更高，竞争也更为激烈。从供应链、服务网络等方面来看，出海也提出了更多要求。”童博向记者直言，企业需要把出海视为一项长期能力建设，而不是简单的短期费用投入。

　　这个判断，放在当下的全球环境下尤其值得深思。贸易保护主义抬头，地缘政治风险犹在，新兴市场的合规门槛不断抬高。中国品牌出海的外部环境，远比十年前复杂。但也正因如此，愿意在品牌和经营上持续投入的企业，才有机会真正扎下根来。

（文章来源：21世纪经济报道）