“汽车行业是一个长产业链，既不能封闭，也不能没有主动性。如果封闭了，什么事情都自己来做，这条道路从汽车行业来讲是走不通的，还是要打开的。”在2026北京车展上，吉利汽车集团CEO淦家阅在接受笔者采访时表示。

　　这一表述，与比亚迪市场熟知的“垂直整合”路线形成了鲜明对照，也体现了两家占据自主品牌“两超”位置的企业在供应链战略上的根本分歧。

　　多家机构拆解报告显示，比亚迪核心零部件的自制率（自给率）普遍在75%至85%之间，部分关键部件甚至更高，供应链垂直整合程度远超特斯拉。从锂矿、电池、IGBT到电机、电控，比亚迪几乎都能实现垂直整合。这种模式的优势在于成本可控、供应安全、效率更高。比亚迪董事长王传福曾多次强调，垂直整合能让开发周期缩短一半以上。

　　与比亚迪的“垂直整合”闭环不同，吉利汽车更强调供应链的开放性。淦家阅表示，核心零部件的主动性一定要掌握，不然企业做不大，但也不能什么都做，车企与零部件企业之间分工要明确。

　　基于这一理念，淦家阅首次系统阐述了吉利的供应链战略。以动力电池为例，吉利采取了“三分法”开放体系——三分之一自研，采用吉利神盾金砖电池；三分之一合资，与宁德时代等头部企业成立合资公司；三分之一外采，由外部企业提供。这种模式既保证了吉利在技术快速迭代中保持开放性，同时也对其核心零部件保持了一定的自主性。

　　同样的逻辑也应用于吉利汽车的智驾领域。淦家阅明确表示，英伟达、华为都在做智驾，吉利如果不做就会失去自主性，但也不是什么都做。在吉利的“千里浩瀚”智驾方案中，软件、算法必须牢牢掌握在自己手中，域控也要自主研发，实现规模化后还可以进行技术输出。但他也承认：“也许有10个节点，我们只需要抓住3个节点就够了。关键是识别出哪三个是影响企业未来发展的。”

　　两家企业供应链模式选择的不同，与其掌门人理念差异一脉相承。王传福多次提到“快鱼吃慢鱼”的丛林法则，强调变革期技术快速迭代的重要性，主张积极拥抱竞争，曾直言“市场经济的核心就是竞争，竞争才能产生繁荣”。而吉利控股集团董事长李书福则更强调汽车产业具有“开放、合作、协同”的特点，倡导“开放合作和自主可控不矛盾”，认为汽车产业发展是一场马拉松，跑得快的不一定是有耐力的选手。

　　这种理念的差异也在两家企业的动力路径选择上体现得淋漓尽致。比亚迪更看重顺周期的爆发力，2022年3月宣布停产燃油车，成为全球首家全面转向新能源的传统车企。这一冒险决策，精准踩中了随后两年的新能源井喷期，2022年其销量首次超过吉利汽车，成为新的“自主一哥”。

　　而吉利在动力路径上更加注重对冲抗跌性，遵循燃油与新能源“两条腿走路”的策略。虽然错失了部分新能源市场快速发展的红利，却在今年补贴政策退坡的背景下成功对冲了相关风险，实现了一季度销量的逆势增长，并以微弱优势成功反超比亚迪。这也符合李书福在面对“新旧业务平衡”这一命题时，做出的“稳旧盘、拓新局”平滑过渡的回答。

　　尽管路径迥异，两家企业最终指向的是同一个目标——在技术变革的不确定性中找到长期增长的最优解。

　　在这个目标之下，没有哪一种模式能够通吃终局，只有阶段性的适配与权衡。正如王传福曾在2024中国汽车重庆论坛上分享“垂直整合”时所说：“也许这个行业革命完以后，回归到管理推动的时候，那么我们也会拆分，再让它回归到专业化分工。”

　　比亚迪的垂直整合，是在产业变革期以最大强度集中资源、卡住关键节点，用“快”抢占先机；吉利的开放协同，则是在长周期竞争中用“活”对冲风险，以均衡换取韧性。无论是王传福的“快鱼”哲学，还是李书福的“马拉松”理念，都已在全球市场中证明了中国汽车企业的战略智慧与生存韧性，共同构成了中国汽车从大到强的完整拼图。

（文章来源：第一财经）